折戟东南亚的MCN们，机制成为救命稻草

(资料图片)

近几年，关于“东南亚”的话题非常热烈。 其中“东南亚淘金”，当属资本市场的重要战略点。 包括疫情期间，去东南亚掘金的热度就有增无减，业内不少人感叹“去年雅加达酒店是1万/月，今年已经3万5了”，而这些涌向东南亚的老板们，纷纷将触角伸向MCN和代运营业务。 原因很简单，相比国内市场而言，东南亚发展机会更大，而且流量成本极低。 然而就在这么一片看似“蓝海”的地方，这些企业却屡屡碰壁，原因又是为何呢？ 01

再好的模式，也离不开机制

FIRST

很多时候，我们都讲，当下的竞争实际上是模式的竞争。 在东南亚市场却发生了不一样的事情。 不少创业者，来到东南亚市场，都带着已经成功的模式，目的是来实现“降维打击”，谋取更大的利益。 简单的理解就是，将“王者”的套路，复制到“青铜”的世界，然后进行一场“大杀四方”的收割。 然而事情的结果，却总是让人意料不到。 首先，这里的达人转化率并不稳定。即使TikTok在东南亚的流量和曝光成本极低（千次曝光费用最低达1美元），且容易实现高曝光，但由于用户标签沉淀还不够精准，高曝光并不等于高互动和高转化。 再就是，达人的管理也存在重重挑战。 因为管理对象不再是中国人而是东南亚人，在人性、法律、社会等方面，两者存在非常大的差异。 在国内，不少MCN机构在合同方面实现了达人约束，尝到了甜头，所以对着合同有着盲目的自信。 而然却不想，在东南亚， 合同根本起不到约束作用，于是就出现了： 接单后找不到人、骗样品、交付期拖延等情况。曾经就有服务商向虎嗅爆料：“一位在去年1月向达人下单的卖家朋友，计划在4月份退出印尼，却在3月底才收到了达人交付的作品。” 所以，我们可以发现，当机制存在漏洞的时候，模式也很有可能会变成一张白纸。 02

为自己奋斗，同样适用于海外

FIRST

这里，我们可以看到一家自运行企业，泸州老窖。 虽然泸州老窖和东南亚MCN企业的情况不一样，但是也具有一定的相同性。 就是泸州老窖下面的经销商，虽然他们名义上是泸州老窖的，但并不会管公司的目标，他们只在意推广利润高的产品。 此时的泸州老窖面临了两难的困境： 一是经销商只注重利于将不利于泸州老窖品牌进一步推广；二是此时的泸州老窖对于经销商的依赖程度非常高。和东南亚的MCN企业一样，泸州老窖也非常被动，不知道如何管理。 这里，泸州老窖针对经销商问题设计了新的机制： 经销商的采购量/销售量按照一定比例折算为相应数量的期权，授予期为3年。即经销商获得的股份数量，取决于他们创造的价值。于是，泸州老窖的销售额不断上涨，市场也被看好，股份数量及价格也不断上涨。经销商发现股票大涨之后，更加拼命进货、卖货，再进货，如此循环。变强管理手段，为机制激励，消除经销商心中的负面情绪，同时用利益来约束经销商的行为与态度。 所以，不需要用捆绑销售这种压制性的做法，而是让经销商们“自运行”起来，问题被轻松化解。 其实这个逻辑，同样可以运用在东南亚的达人身上。 过去，我们想着用合同去压制，用违约金去约束，而在一个合同淡薄的地方，只会适得其反。 而当我们运用激励机制来促进的时候，很有可能倒逼达人们用更好的状态来对待工作，底层逻辑就是 “变给老板搬砖为给自己搬钱”。

△原创转载授权，请联系后台

【时间】2023年5月16-18日（3天2夜）

【地点】中国·深圳

【适合人群】董事长、股东、总经理、人力总监及核心骨干。